作为一名经历过2003年SARS的老酒店人，切身感受过那场疫情中的艰难及疫情过后酒店业的再次兴起，同时也体会到每次危机过后酒店业的变革与产品分化。针对此次新冠肺炎疫情，笔者想谈点看法，供行业同仁参考。
第一，触底反弹是必然过程。
疫情发生后，酒店业者最初担心的是后期的经营，其中也包括“报复式”消费、触底反弹等乐观的看法。从每次旅游业“短暂休眠”的情况看，迎来消费高峰是事实，比如“五一”“十一”假期前后的冷清与节日的高峰，消费曲线正是人活动状态的最好体现。任何事物均逃不过触底反弹的必然规律，除非是事物本身不存在了。
那么，复工期会面临什么问题呢？笔者以为，是对疫情的恐惧引发的顾客对酒店信任感的缺失。短程顾客会尽量安排当天往返不住酒店，远程顾客也会尽量选择通过召开视频会议的方式商讨解决问题。起码在短期内，酒店要想复工即恢复高峰，这个反弹是不存在的。
如何消除顾客的恐惧心理，一方面是疫情的彻底控制，通过各类新闻媒体的宣传，让更多的受众了解真实情况；另一方面，疫情后至少在两个月时间内，酒店需要保持消毒、通风等措施，通过加强卫生管控及外部宣传，让更多顾客知道清洁及消毒的流程细节，对酒店产生信任感，从而选择入住酒店。
第二，再谈现金流已经滞后。
最近，很多培训都在谈现金流管控的方法，引导大家关注现金流。但笔者认为，此时谈现金流管理属于亡羊补牢。疫情发生后，只要是企业，就已经面临现金流问题。面对令人头痛的现金流问题，企业主需要的不是理论上的引导，而是如何解决难题的方法，是否有政府出台的政策，引导银行及资本公司合理地评估企业现状、适当放款援助企业，这才是解决的途径。
国内企业对于资金把控一直不如欧美企业，特别是一些小型企业，资金的流向与管理非常散乱，没有意识到企业的发展必须是财务合理分析与科学管控的结合。笔者更希望，企业主能够通过此次疫情，重新认识现金流的重要性。
第三，洗牌后的专业化分工。
近期，不少人都在探讨疫情后品牌洗牌的情况，大家谈到的无非就是小型酒店集团现金流断链支撑不住时，将导致大鱼吃小鱼的局面。事实上，笔者更想谈的是疫情后酒店的格局变化，当企业意识到风险后，如何在降低风险的同时保证酒店的收益不变。
首先，通过此次疫情，酒店业深知人工成本超负荷运转带来的致命打击。过去，酒店已有保洁外包服务，随着疫情结束，更多的酒店将会展开更广泛的合作，无论是通过共享员工还是外包服务形式，目的是将更多的工作分包给其他企业去完成，通过服务合作降低员工成本风险，形成互利互惠的状态。
其次，即承包合作。传统酒店基本是全服务类型，从咖啡厅、行政酒廊到餐厅、客房等。而未来的酒店崇尚让专业的人做专业的事，将不赢利的部门通过发包方式，吸引专业的人来合作经营，采取合作或者收租的形式，通过合约上的条款约束，保证自有客人得到优质服务，酒店也能获得更高收益。
第四，应用型机器人是方向。
2003年的SARS疫情引发互联网购物的兴起，2020年的新冠肺炎疫情促使物联网更快速地发展。那么，酒店的物联及智能该如何体现呢？
在此次疫情中机器人无接触服务发挥的能效，有力地证明了物联的重要。只有物联的贯穿，才能将应用部分惠及顾客，从而产生更高的收益。未来的酒店，不仅仅是送物机器人将会得到大范围的推广，更重要的是智能公司研发的方向，将朝着更多的应用型机器人展开。
要解决酒店应用型机器人的需求，必须要了解酒店的服务构成，像清洁这类重复性较强的工作，完全可以由清洁机器人来完成。而中端酒店或者是大型酒店的员工食堂，也可以引入炒菜机器人。笔者在苏州某智能工厂，已经发现了可以调制咖啡的机器人，这些创新应用型机器人的出现也将改变产业结构。
未来，会有越来越多的机器人为酒店完成重复性的工作，将真正有感情、有温度的事情交给人来完成，这是一个必然的方向。
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